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中南酒店孫兆剛:中小型酒管公司如何活好疫情第三年?

2022年05月11日 摘者:威控

   數月來,酒旅業在水深火熱中負重前行:一方面,各級政府部門和行業機構積極向酒旅業推出紓困幫扶政策;另一方面,遭受重創的酒旅企業,在積極“熬、挺、抗”,同時不斷向外界呼吁請援。不得不說,酒店業在疫情第三年迎來了史上最難過的至暗時刻,“活著”是企業的唯一追求。

 “酒店業已經存在數千年了,它有其存在的合理性。現在來自政策、經濟、疫情等多方面因素疊加影響所造成的問題,都是暫時的。等到市場恢復正常,它依然是個可值得持有的資產。”中南酒店集團總經理孫兆剛告訴邁點,2022年,中南金石世苑酒店有限公司(以下簡稱“中南酒店集團”)將2010年創立之初以“用心溫暖旅程”的品牌主旨變為“熱愛賦能生活”,始終不變的是用溫暖營造美好生活體驗的初心,自己對酒店業依然充滿期待。

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  以患為利:疫情之下凈利潤提升近20%

  據文旅部《2021年度全國星級飯店統計調查報告》顯示,從經營狀況來看,2021年度全國星級飯店總營業收入總額為1379.43億元,其中客房占營業收入的40.69%,餐飲占營業收入比重的41.13%,但利潤總額合計為-118.44億元。與此同時,各星級飯店平均房價為334.95元,平均出租率為41.77%。

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  ▲ 圖源:中國文化和旅游部官網

  與此同時,根據國內旅游抽樣調查統計結果,2022年一季度,國內旅游總人次8.30億,比上年同期減少1.94億,下降19.0%;國內旅游收入(旅游總消費)0.77萬億元,比上年同期增加0.03萬億元,增長4.0%。

 疫情反復無常、復蘇異常艱辛。酒旅業要想成功“續命”,就需要每個身處其中的企業都切實找到量身定制的金剛鉆。

 這幾年一些新變化在酒店業蔚然成風,比如越來越多酒店主動申請成為隔離酒店——在承擔企業社會責任的同時,也能增加一些收入;再比如,酒店對餐飲的重視度和開發力度在大幅提升,豪華套餐預售、預制菜、直播賣包子、美食外賣等多元產品和營銷方式成為酒店創收的主力軍。

 “酒店營收最好的方式是不是去做隔離酒店,我不去做評判,畢竟隔離酒店是目前很多酒店的大部分營收組成。中南酒管也有幾十個項目在主動配合政府做相關防疫和抗疫的工作,有些項目還建立了長期關系。通過這些年的合作,應該說,我們跟政府建立了良好關系,也盡量緩解部分客源壓力的焦慮。”在孫兆剛看來,隔離酒店是暫時的,酒店需要思考的是“活在當下”,即怎樣在有限市場里邊搶得先機、盡可能多去占據市場份額。

 筆者了解到,中南酒店集團創立于2010年,疫情前,集團旗下酒店每年出租率增幅8%,RevPAR提升率也接近11%,OTA的會員轉化率在22%。拿一家150間房量的酒店來看,單間造價在11萬左右,酒店投資回報率平均在4.1年左右,高于市場同類品牌15%左右。疫情期間,通過運營節能管理,人效比費效比管控、疫情政府扶持談判和隔離征用爭取,2020-2021兩年,每年凈利潤同比增長近20%,整體品牌的營業額不降反增,表現出很好的經營管理能力。

 中南酒店集團總經理孫兆剛表示,圍繞“熱愛賦能生活”這一新使命,集團將整合新智能、新模式、新服務、新環保,成就美好生活。

 而這“四新”的背后,則是孫兆剛和中南酒管團隊面對疫情對經營模式的大膽突破,具體來看,可總結為幾點:

 一是突破中檔酒店的刻板印象——快速入住、0秒退房、商務早餐、0壓大床等等,這些集中在“快”、“好(睡好、網好、吃好)”、“省(性價比高)”的固有印象,將本土星級酒店的服務降維打入中南自有品牌中去,實現“有限的服務無限的氛圍”(服務項目雖會受制于硬件配套,但是熱誠溫暖貼心的服務氛圍確是可以被無限次感受到的)的新服務。

 二是突破酒店轉租行業模式,創造新的多業態合作快閃租賃模式(“靈動空間賦能”模式),實現空間資源配置多元化。

 三是突破現有經營模式,抓住疫情當下的環保、智能、健康等新消費特點,實現經營模式升級改造。比如,數字化升級融合到產品中,以安芯智能布草為例,每一件布草除了都有溯源二維碼,還有RFID芯片,省去了人工盤點的效能,同時也能追溯到使用時長,日常洗護等信息,讓客人也倍感安心;再比如,打破常規房型,不再是簡單的從局部客用品(如床品)的單一功能上去區分房型和命名,而是從客人的真實所需所感上入手,比如在杭州門店試點的健康智能房——考慮疫情時代或將給大多數經歷者造成超過10年以上的心靈創傷,中南酒管與健康智能專家品牌合作,首創出了該房型,主要在整體室內消毒殺菌、粉塵過濾、空氣清新 + 語音智控等方面整合出一套更完善的入住體驗系統,未來將陸續上線各大OTA平臺;突破傳統裝修模式,采用整裝裝配的模式替代傳統的建造裝修工藝,可以大幅降低人工和縮短工期,舉個例子,一間150間左右房量的酒店,整體裝修的時間將省去原有傳統工法的1/3。

 四是突破線上線下的次元壁,重視會員商城建設。為了貫穿客人從旅程到生活的全場景體驗,中南酒管針對自有會員上線的【棲南集】會員商城,以棲鳥筑家之心,從一鍵選購到一鍵開票(含入房費內)到一鍵發貨,讓客人入住酒店的同時,輕松網購到每個城市的特產、酒店優選的客用品、旅途周邊衍生品,甚至是流行的國潮文創;現金+積分的結付模式,也將大大提高會員的滿意度。

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  主動賦能:做好人效比費效比,敏捷型組織對抗不確定性

  Meta《全球小型企業情況報告》顯示,小型旅游和酒店企業的倒閉率從2021年7月的15%上升至2022年1月的19%。其中64%的中小型企業表示在疫情期間沒有獲得任何財政援助。

 “酒店業是個非常特殊的行業,它非常敏感——對不確定性的反應比其它行業都要快,但它的復蘇往往是滯后的,所以這三年來看,疫情對整個酒店行業的沖擊非常嚴重。截至到2021年9月,整個中國酒店業16.3萬酒店已經沒了。”中南酒店集團總經理孫兆剛認為,疫情當下,酒店的核心競爭力(實現投資回報率和發展目標)和服務體驗(尤其客人體驗)是不能變的,酒店從業者在疫情之下依然保持著最后的倔強、初心不變、想盡辦法來對沖疫情沖擊,非常值得敬佩。

 “我們的利潤增長跟中南酒店集團整體的發展周期相關,因為很多酒店項目是在2017-2018年開業的,經過這幾年發展自身,它會有向上向好的趨勢。但實際上我們在內部也做了大量工作。”孫兆剛強調,酒店業當前面臨的問題在于,營收下降且費用不降,從而導致公司經營壓力非常大,因此在創收之外,酒店還必須做費控。

  疫情期間,孫兆剛重讀《賦能:打造應對不確定性的敏捷團隊》。“文化驅動行動,行動形成團隊;組織要想破除深井病,必須破除部門墻;建立透明的溝通機制,才能形成全透明的團隊……”書中提到敏捷型組織描述給了他極大的啟發和靈感——“通過打造敏捷型組織來應對不確定性”非常貼切目前酒店業現狀,中南酒店集團應該成長為敏捷型組織。

  筆者總結發現中南酒店集團的敏捷組織建設分四步走:一是強化總部的團隊賦能的能力,即把總部當作集團大腦,通過賦能能力、平臺能力和體系能力,保證酒管公司整體經營業績持續上升;二是讓團隊文化匹配當前酒店需求,把工作重心從原來的以權責位中心升級以客戶位中心開展工作,提升公司整體的敏捷性和自驅力,而且要下沉到項目、下沉到區域、下沉到基層員工;三是架構扁平化,減少中間環節,讓組織更有彈性,比如壓縮酒店三級查房機制、強化績效考核(對結果負責),而且通過數字化升級來減少崗位設置,以此來降低費效率人效比,從而為酒店開源節流;四是小團隊帶動大組織,針對目前遇到的困難成立PM制專項小組,因為小組織的溝通能力強,反應速度快,能夠迅速解決一些個性化的問題和難點。

 “通過一系列方式做組合拳,在2020-2021年,中南取得了很好的效果。我們現在很多人對未來會充滿著恐懼,為什么會充滿恐懼?因為你對未來充滿了未知。解決未知最好的辦法就是學習和讀書。”中南酒店集團總經理孫兆剛補充道,今年集團的第四大戰略就是創建學習型組織。

  中南人眼中的孫兆剛是學習力很強的領導:愛讀書,也愛跟團隊分享讀書心得。采訪當天,是孫兆剛居家辦公的第31天,他剛剛從港理工的線上課堂上下來。疫情以來,孫兆剛迷上了短視頻,開了視頻號“酒店人老孫”,“酒店空調系統的基本知識”、“酒店施工報審和竣工驗收的四個關鍵步驟”等內容頗受歡迎。據說,為了做好視頻號、抖音號,孫兆剛還專門去學習了新媒體運營、配音、剪輯等專業課程。

 “團隊的一把手最關鍵。當然,這并不僅指一把手是權力中心,而是一把手怎么樣通過其影響力來帶動團隊。”孫兆剛表示,在學習與成長的路上,領導者要身先士卒,做給員工看、帶著員工干,這樣團隊才能形成強大的自驅力。

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  ▲ 圖源:貝恩公司

  過去兩年以來,新冠疫情危機迫使全世界的工作與生活發生了徹底的改變,不過,這段經歷正在幫助企業為迎接未來的危機做好準備。敏捷型組織的概念興起于在疫情爆發的2020年,經過兩年的探索,已經逐漸形成了系統的方法和可參考的實踐案例。毋庸置疑,對于絕大多數企業來說,打造敏捷型組織正當時,因此,利用疫情機會再造一個新組織吧。

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  轉型方法論:以重帶輕,以輕為主,做輕做全

  今年年初,有行業人士表示,2022年可能是旅游企業更加困難的一年,經濟下滑影響旅游消費已越發明顯,加之疫情反復,酒店的資產回報已經低于4%,遠低于其他產業,必然會加劇酒店業的融資,因此,2022年很可能會有大量酒店破產。

  疫情倒逼行業轉型,尤其是地產行業。邁點觀察到,“地產+酒店”、地產酒店作為中國酒店業史上重要的模式,推動了中國酒店業的快速發展。酒店曾是地產的溢價配套、流量入口和現金奶牛,但是在疫情導致酒店業務持續虧損與“三道紅線”重壓力之下,一大批高端酒店淪為地產“甩賣回血”的處置對象。

  與此同時,專注于地產研究的克而瑞地產研究中心曾將房企酒店運營模式分為合作模式、自營品牌,以及合作自營相結合三種模式,并對國內房企Top100進行了分類:截至2021年底,全國房企100強中,只有15家沒有布局酒店業務。

  很明顯,地產酒店依然在發展,且處于轉型的拐點。

  中南集團的地產基因,對于中南酒店集團的發展起到了至關重要的作用。其一它是投資方、為我們提供了強大的資金支持;其二它的多業態融合和供應鏈資源為我們加持賦能,舉例來看,中南酒管公司供應鏈+中南集團供應鏈(集合中南建筑、中南裝飾、中南高科等覆蓋20個行業100多個品類的產業鏈資源)+來自第三方優質合作伙伴供應鏈,共同形成了中南酒店集團”供應鏈賦能服務化“的輕資產管理優勢。

  資料顯示,中南酒店目前已進駐11省超30個城市,管理和簽約的酒店超50家,均為直營管理模式,主要集中于華東區域。2022年,中南酒店集團將自己定位為全球高品質酒店資產運營商&有溫度的輕資產賦能伙伴,將以涵蓋投、融、建、管、退全視野領航者的姿態,專注提升酒店價值,規避商業風險,成為酒店業及其他行業的安全、可信賴的全鏈條賦能合作伙伴。

  50家店全部為直營管理模式,這是地產系酒店雄厚實力的強大支撐;同時對于要做輕資產轉型的酒管公司來說是否將是掣肘呢?

 “我看了中國頭部連鎖集團的報表,它們的直營店收入占了很大比例,超過50%甚至更多。重資產模式的優點在于可以鍛煉隊伍、打磨品牌、提升系統能力,從而實現平臺賦能;它也有一些短板——規模擴大化方面可能會存在一定瓶頸、靠直營店做規模可能會很會存在一定困難。”孫兆剛認為,那對于一些地產酒店或者一些傳統酒店店管理公司來講,通過直營店塑造品牌、提升產品力、提高經營能力,達到優化服務體系,這是一條必須要走的道路,這條路如果走得扎實走得穩的話,就能行穩致遠。

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  ▲ 資料來源:酒店集團財報,邁點研究院整理(備注:本文所有數據以相應年報數據為準)

  業內專家指出直營店具備兩大價值:一是,能幫企業樹立良好的形象,也是集團真實實力的體現;二是,當市場行情好的時候,直營店所產生的額外收入有助于提升市值,給投資者帶來更多信心。

  對此,孫兆剛表示認同,中南酒店集團直營店項目都是通過“一城一旗艦”模式來發展,通過在每個城市建立一家自己的旗艦店,依靠當地成熟的運營團隊精細化運營,建立良好的口碑(網評分都在4.9分);通過通過旗艦店的這種品牌效應來帶動周邊市場、來向加盟商投資者來展示這個項目的品牌調性和管理能力;采用坦克戰術、逐點推進,先做優區域(深耕長三角)、再去輻射全國。

  從區域品牌化到全國品牌化,這是中南酒店集團的戰略,也是中國大多數區域型酒管公司的發展路徑。孫兆剛告訴邁點,除了地產基因和區域性特征之外,中南酒店集團在輕資產道路上還有著自己獨特的特征:一是聚焦新商旅,將品牌定位在95后Z時代人群,推出新品牌,例如格集曼酒店;二是多元化,即多品類多品牌全覆蓋,目前已經形成高端五星級酒店品牌——金石國際大酒店、新生代商旅酒店品牌——格集曼酒店、精品商務酒店品牌——格雷斯精選酒店、經典商務酒店品牌——金石商務酒店、城市公寓品牌——金石公寓這五大品牌以滿足不同投資需求;三是做精,做好“有限服務設施無限服務氛圍”的新服務,做好線上線下精準營銷;四是靈活性,在輕資產管理模式沒有固定模式——除了常規的加盟模式,還有非標加盟、合資、合作、利益共享風險共擔等多元模式,完全可以根據項目具體情況走出一條適合合作的新模式,以此來實現“以重代輕、以輕為主、做輕做全”的企業轉型目標。

  采訪札記//

  時間來到2022年,疫情并沒有按照人們的期望停下來,病毒還在不斷變異,世界充滿了紛繁復雜的情緒與變化,很容易讓人迷失其中。對于中小型酒管公司來說,如何活好疫情第三年,這是一個沒有參考沒有指引的時代考題。

  居家辦公30多天,不迷茫不焦慮,在與孫兆剛的采訪中,筆者仍然能從他身上感受到酒店人的堅挺與向上,更難得的是那份自我認知與定位。愛讀書的他,引用了《六祖壇經》里的“若能于相離相,于空離空,即是內外不迷”,與同行共勉,面對復雜多變的外部環境尤其是信息不對稱的情況下,要保持清醒的判斷、保持獨立的思考、保持對未來的預判,踏踏實實活在當下,為未來做好準備。

資料來源:邁點網

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